그렇다고 악플을 달라는건 아닙니다 윤키호테(YunQuixote)와의 이음 :: 르네상스 창조경영 : 르네상스에서 읽는 창조경영의 10가지 법칙 - 최선미, 김상근
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2011. 3. 9. 03:21 ※ 서적

 '창조'는 근본적으로 인간이 할 수 있는 영역이 아닐 수 있다. "성경"은 우리에게 인간이란 창조할 수 있는 존재Creator가 아니라 창조된 피조물Creature일 뿐이라고 말한다. - P.4

 > 창조의 기준을 어디에 두느냐에 다를수있다. 하지만 확신할 수 있는건 신은 인간이 만든 피조물이라는 사실이다. 내가 무신론자에 가까워서? 그럴려고 해서 그런건가?;

성경구절이 나쁜건 아니지만 내 뇌속 깊이 박힌 교회에 대한 안좋은 이미지 때문인지 선입견을 가지게 되는듯 하다.

 

'무無에서부터 유有를 만들어내는' 창조적 행위 - P.4

> 절대 무에서는 유를 만들수 없다고 보고 무처럼 보이는 느끼지 못하는 아주 작은 부분들이 모여 유를 만들어 내고 그게 마치 없던걸 만들어 낸것처럼 느끼는게 아닌가 싶다.

 

창조성 연구의 또 다른 분야는 후천적인 훈련이나 교육을 통해 창조성을 진작시킬 수 있다는 견해에서 출발한다. '수평 사고Lateral thinking' 이론을 재창한 에드워드 드보노Edward de Bono, '마인드 맵핑Mind Mapping' 기술을 제창한 토니 부잔Tony Buzan, 그리고 '창조적 문제 해결 프로세스'를 제창한 스캇 이삭센Scott Isaksen 등의 연구가 있다. - P.10

> 토니 부잔을 제하곤 다 생소한 분들과 이론들이다 한번 찾아봐야 될텐데...

 

창조경영의 출발점을 사물의 본질을 정확하게 파악하고 이를 구체화 하는 것이라고 본다. - P.23

> 통찰력과 표현력이 되는건가?

 

사물의 본질을 규명한다는 것은 사실 다른 사람이 이미 규명해놓은 기존의 본질에 도전하는 행위이다. - P.29

> 본질을 규명한다라... 규명이라는 단어가 어렵게 느껴지는데 사전에 보면 '어떤 사실을 자세히 따져서 바로 밝힘.'이라 되어 있다.

고로 본질을 자세히 따져서 바로 밝힘이라는 것을 알수 있는데 사전에 정의에도 바로(바르다의 의미로 사용된듯 하다. 즉시가 아니라) 라는 단어선정이 가장 문제 인거 같다.

 

문제의 내부에서 그 문제의 핵심을 분석하는 것에서부터 진정한 문제해결의 가능성이 보인다는 것이다. - P.32

> 나랑 생각이 비슷하다고 보는게 한창 서울시에서 '창의시정' 드립으로 서울을 더럽히고 있다. 외부에서 찾을려 들지 말고

내부에 문제의 핵심이나 뽑아내고 하는게 좋을듯 한데...

 

상상한다는 것은 눈에 보이지 않는 초월적인 존재나 다른 차원의 세계를 인정함으로써 비롯되기 때문이다. - P.44

> 상상할수 있고 한다는 것은 그것을 조금의 가능성이라고 고려하고 생각한다. 인정한다는 점

 

유대인들은 유일한 절대자의 존재를 인정했지만, 그렇다고 그 절대자의 형상을 만들지도 조각하지도 그림으로 그리지도 않았다. - P.47

> 초월적인 신을 어찌 감히 표현할수 있겠는가... 이름 그대로 초월적인 신이다.

 

초월적 사고를 통해 고양된 창조적 상상력을 발휘하는 경영자는 부하직원들에게 경외감을 불러일으킨다. - P.50

> 카리스마라 해야되나? 사전적 의미의 경외감은 공경하면서 두려워하는 감정. 이다. 카리스마랑 얼추 맞아 떨어지는거 같기도

 

창조적 경영자는 자기 회사가 처한 시장 환경을 올바르게 인식할 뿐 아니라, 시장 환경 자체를 바꾸려는 시도를 하는 사람이다. 창조적 경영은 단순히 시장의 현황을 파악하는 수동적 관찰자가 아니라, 능동적으로 시장의 미래를 예측하는 행동형 CEO를 요구한다. - P.62

> 우선은 바르게 인식하는게 중요하지만 그 다음 중요한 것을 끌려다닐게 아니라 끌고 갈 생각을 하는 리더... 리더라면 당연한 자질인데 너무 기본적인거라 다들 잊고 있는건가?

 

비판적 사고와 네거티브 체크에 능통한 사람들이기 때문에, 추진될 프로젝트의 논리적 결함을 간파하는 것이 마치 자신에게 주어진 유일한 임무로 착각하는 경향이 있다. - P.65

> 무엇을What이 중요한게 아니라 어떻게HOW가 중요하다는 것이다. 전자부분이 문제를 보는거라면 후자는 해결하는 거라 볼수도 있겠다.

 

'혁신의 저주Curse of Innovation'라는 말이 있다. 이 용어는 아무리 혁신적인 제품이라고 할지라도 급변하는 시장 환경에서 살아남을 수 있을 확률이 단 10퍼센트에 미치지 못한다는 뜻이다.  - P.70

> 타이밍도 중요하다 는 것...

 

'사물의 본질을 파악'하는 창조성의 기본적인 출발점은 기존의 사고 틀 혹은 지배적인 고정관념의 연속성을 항상 염두에 둠으로써 가능해진다. - P.71

> 해체와 연속 결국은 잘해야 된다는 거 같은데... 잘 이라는게 참 ㅋㅋㅋ

 

전통의 해체 작업은 그 관념의 연속성을 파악하는 것에서부터 출발해야 한다는 점이다. - P.72

> 과거, 전통이 다 나쁘고 안좋은 거라고 뒤업고 바꾸기 전에 그것들의 연속성, 존재했던 이유를 되짚어 보고 바꾸자. 고전도 그렇지만 오랫동안 지속되고 남아있는데는 이유가 있다.

 

경영자들은 기업 내부의 리더십을 장악하고 유지하기 위해 자기보다 능력이 떨어지는 사람을 관리자 혹은 직원으로 선택하는 경향이 있다. 특히 기술 의존도가 높아지는 21세기 기업환경에서 이런 경향이 나타나는데, 창조경영을 추구하는 경영자는 특정 업무의 영역에서 자기보다 능력이 뛰어난 사람을 고용하고 중용한다는 인사원칙을 황금률로 삼아야 한다. - P.102

> 갈수록 사람 다루기는 힘들어 지고 그래서 능력이 부족한 사람을 뽑는것은 미련한 짓이다.

 

창의적인 인재들에게는 독특한 개성이 있다. 이들은 대체로 통제 받는 것을 싫어하고, 획일적인 기준에 의해 평가받는 것에 예민한 반응을 보인다. 기업문화 적응에 더딘 경우가 많고, 아예 직장 동료들과 어울려서 행동하는 것을 포기한 채, 보헤미안적인 삶을 추구 할 수도 있다. - P.104

> Bohemian은 어원은 프랑스어 보엠(Bohême)이며, 체코의 보헤미아 지방에 유랑민족인 집시가 많이 살고 있었으므로, 15세기경 프랑스인은 집시를 보헤미안이라고 불렀다. 19세기 후반에 이르러 사회의 관습에 구애되지 않는 방랑자, 자유분방한 생활을 하는 예술가 ·문학가 ·배우 ·지식인들을 가리키는 말이 되었고, 실리주의와 교양 없는 속물근성의 대명사로 되고 있는 필리스틴(Philistine)에 대조되는 말

 

무에서 유의 창조란 실재하지 않는다. 그렇게 할 수 있는 이는 신 뿐일 것이다. 인간은 절대로 '엑스 니힐로Ex nihilo', 즉 '무에서부터의' 유를 창조하지 못한다. - P.115

> 내말이 바로 이거야

 

동시대 사람들을 지배하고 있는 일정한 사고의 틀이나 행동 혹은 습관을 토마스 쿤Thomas Kuhn, 1922~1996은 '페러다임Paradigm'으로 불렀다. - P.117

> 페러다임이나 상식이나 유행이나 비슷한거네?

 

전통과 패러다임의 폐쇄성은 반드시 파괴되어야 하지만, 전통과 패러다임이 지속되고 있는 그 기본 속성에 대한 평가는 절하되거나 훼손되어서는 안 된다. - P.117

> 기본 속성... 내 말이 그냥 예전부터 사용되어 와서 계속 쓰는걸수도 있지만 그만큼 쓸만했기에 써왔던게 아닐까?

 

창조성은 치열한 경쟁을 통해 태어난다. 자존심을 건 경쟁이 없는 곳에 만인을 놀라게 만드는 창조는 없다. 창조와 경쟁은 동전의 양면처럼 상호보완적이다.  - P.143

> 난 경쟁이 적당히 있을때 어느정도의 각성효과는 있다고 보는데 흔히 생각하는 경쟁속에서 창조성... 에서도 발전적인 부분은 나타나도 혁신적인 것은 힘들다고 생각한다.

 

창조적 영감은 다른 분야의 사람들과 건강하게 어울리며 억압적이지 않은 분위기 속에서 경쟁할 때 발산된다. 동일한 수월성을 지닌 사람들과 어울리며 눈에 보이지 않는 경쟁관계에 노출될 때, 재능을 가진 개인은 창조성의 최고 정점에 도달하게 된다. - P.144

> 구글 처럼... 두번째 문장에서는 이해가 매끄럽게 되지가 않는다.

 

창의적 인재는 '생각의 양면성을 가지고 있으면서도 일견 고집스러움과 같은 성격의 일관성을 가진 45세 미만의 사람' - P.161

> 나자나? ㅋㅋㅋ

 

창의적인 인재들은 동질성보다 이질성을 선호하며 그것을 마음 편해한다. 독특한 개성과 근본적인 생각의 다름, 내가 생각하는 세상과 다르게 전개 되고 있는 세상의 모습을 보면서 창조의 에너지와 추진력을 얻게 된다. - P.161

> 서로 다른 상대와는 경쟁이 힘들기에 서로 자유로울수 있다. 다름을 수용할수 있는가 하는것

 

창조적인 사람들은 기득권 세력에 일단 저항하는 반골 체질을 가지고 있으며, 제도권의 일방적지시에 잘 순응하지 않는다. 사회의 안정을 바라는 사람들에게 이들은 변덕스럽거나 예측 불가능한 위험한 존재들이다. 창조적인 인재들은 이합집산을 거듭하거나 소수의 집단으로 세력화하는 경향을 보인다. 혹은 아주 개인주의적인 행동을 보임으로써 조직사회의 질서를 깨트리는 부작용을 초래하기도 한다. 변화를 이끌어 가는 소수 혹은 개인은 자신에 대한 파격적인 보상체계에 의해서만 존재이유를 확인할고 하는 경향을 보인다. 창조적 계급은 실력에 의해 정당한 평가를 받기를 원하기 때문이다. - P.161

> 이래서 권력자들이 창조적인 사람들 먼저 처리를 하는것이구나...

 

공부는 잘하지만 지혜는 없고, 암기는 잘하지만 문제 해결 능력이 없는 사람들을 양산하고 있는 것이 현재의 반反 창조적인 교육 시스템이다. - P.171

> 우리나라 교육의 가장 큰 문제... 생각해보니 MS에서 면접시 내는 문제가 생각나네

 

 '평평해진 지구'를 인정하고 세계 모든 경쟁자들에게 활짝 열린 시장 환경을 받아들이는 데서 시작해야 한다. 치열한 경쟁시대의 창조경영은 다른 문화에 대한 개방성을 확보하는 데서 시작되어야 한다. - P.183

> 말로만 글로벌 글로벌 하지 말고 개개인이 글로벌 경쟁을 받아들여라

 

반복성과 평이함은 창조성의 주적主敵이다. - P.207

> 사람은 안정적인 쪽에 끌리기 마련이다. 그것에서 탈피하기 위한 도전적인 정신이 필요하다.

 

자신의 사회적 사명을 인식하며 마음껏 일할 수 있는 신나는 일터를 만든다. 소니 창업자 마사루 이부카  - P.209

> 허나 최근에 와서는 사명이 많이 변질된 모양이다. 휘청대는 소니를 보니

 

일반 직원들은 지금 자신이 수행하고 있는 업무의 목적이나 최종결과에 대해 잘 알지 못한다.

이런 '소외감의 증대'가 초래하는 결과는 가히 치명적이다. 소외감을 느끼는 직원들은 다른 사람에 의해 움직이는 큰 기계의 부속품이 된 것 같은 느낌을 받게 된다. 필요하다면 얼마든지, 혹은 언제든지 다른 부속품과 교체될 수 있다는 기분 나쁜 느낌을 쉽게 받는다. - P.209

> 소외감의 증대가 현대사회의 큰 문제중 하나다. 피상적인 관계의 핵심의 트위터나 페이스북이 과연 얼마나 갈지 결과는 어떻게 될지는 대충 알만할꺼 같다.

 

의사결정권과 책임권한을 적절하게 위임하면서 직원으로 하여금 창조적인 업무에 헌신하도록 유도해야 한다. - P.210

>  직장과 일체감을 느끼도록 갖도록 유도한다... 이런 애기를 보면 예전에 마크 제이콥스의 루이비통 환경이 생각난다.

 

내부적 동기는 보편타당하고 의미 있는 과업에 대한 자부심, 과업을 수행할 때 부여되는 독립성, 어려운 과업을 수행했을 때 나타나는 성취감 등을 통해 나타난다. - P.211

> 자부심과 독립성 그리고 성취감

 

  • 평가의 문제: 수행하고 있는 업무에 대해 공개적이고 예상된 평가는 창조성을 저해시키는 결과를 초래한다.
    구태의연한 평가나 비교를 삼가라.
  • 감시 혹은 관찰의 문제 : 업무를 수행하고 있을 때, 상위 직급의 사람이 감시하거나 관찰하고 있으면 창조성은 떨어진다.
    내버려두라. 멀리서 관찰하라. 그리고 인내심을 가져라.
  • 보상의 문제: 계약서에 의존한 금전적 보상은 오히려 창조성을 저해한다. 대신 수행한 업무에 대해 갑작스런 보너스로 주어지는, 기대하지 않았던 보상은 창조성을 증대시킨다.
    돈으로 창조성을 사지 말라. 창조적인 인재를 돈이나 승진으로 보상하는 것은 마라톤 선수에게 두꺼운 갑옷을 입혖면서 더 뛰라고 말하는 것과 같다.
  • 경쟁의 문제: 승리감과 보상 자체를 위한 경쟁 상태는 창조성을 훼손시킨다.
    정상을 향한 경쟁만이 진정한 창조성을 위한 경쟁이다.
  • 업무 수행을 위한 방법 선택의 제한 문제: 맡겨진 업무를 수행하기 위해 선택할 수 있는 가능성을 제한하면 창조성은 위축된다.
    모로 가도 서울만 가면 된다. 경부 고속도로를 타든, 중부 고속도로를 타든, 아니면 기차나 비행기를 이용하든, 그 이동결로의 선택은 자율에 맡기라.
  • 외부적 동기 유발: 외부적 동기 유발을 통해서만 창조성을 진작 시키려 한다면 오히려 창조성을 감소시키게 된다.  - P.214

 

 마감시간에 몰린 직원에게 '몰입'할 수 있도록 한두 가지 업무를 집중적으로 할당하고, 독립된 공간을 제공하여 주변 사람 혹은 환경에 의해 방해받지 않도록 하며, 맡겨진 임무가 문제 해결을 위해 매우 중요하다는 의식을 심어주어 동기를 부여하는 것이 필요하다. - P.236

> 허무맹랑한 생각이긴 허나 하고 싶은데 못하게 하면 생각지 못했던 '기발한' 방법을 통해서 해내고야 마는게 사람이다. 이를 이용해 사용하는건 어떨까?

 

창조적인 사람들은 게으름을 모험적인 활동으로 변환시킨다. - P.238

> 게으른게 게으른게 아닌게 되는건가? 다른 사람들의 인식의 문제인건가

 

직원의 사고패턴과 업무 난이도에 따른 창조성과 보상의 상관관계 - P.241

 업무 난이도

적응적인 사고패턴을 가진 직원
Adaptive Cognitive Pattern

혁신적인 사고패턴을 가진 직원
Innovative Cognitive Pattern
 낮음
(간단한 작업)
보상이 창조성을 증대시킴
보상이 긍적적인 효과를 발휘함
보상이 창조성을 감소시킴
보상이 부정적인 효과를 발휘함
 높음
(복잡한 작업)
보상이 창조성을 감소시킴
보상이 부정적인 효과를 발휘함
보상이 창조성과 특별한 관계없음
보상은 창조성과 미미한 관계형성

> 아하?!

 


 

이 책의 말미에 보면 "우리 부부가 지난 8년 동안 함께 르네상스 도시들을 방문하며 창조적 영감의 기원에 대해 토론한 결과를 담고 있다." 라는 내용을 보니

나도 그러면 좋겠다 하는 생각이 들게 된다.

 

끝에 참고문헌이 표기 된걸 보고 개념책이구나 싶었고... 

중간 중간 이건 아니다 싶은 흐름에 빗나간 듯한 내용도 있는듯 허나 그건 독자의 몫이고, 저자 두분은 그렇지 아니하였을 것이다.

 

 

르네상스 창조경영
국내도서>경제경영
저자 : 최선미,김상근
출판 : 21세기북스(북이십일) 2008.06.27
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posted by 윤키호테 윤희형

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